Crecimiento Empresarial – primero un resumen de los conceptos básicos.

El departamento de marketing y ventas son los responsables de la adquisición de clientes, pero no la experiencia del cliente. La responsabilidad es de persuadir a los clientes potenciales para comprar productos y / o servicios. Aquí es donde la mayoría de las empresas se centran en el crecimiento de su negocio. Es un error.

El Costo de Adquisición es crítico. Añada todos los costos de adquisición de clientes. A continuación, dividir por el número de clientes adquiridos en ese período. Por ejemplo, si ABC S.A. gastó $ 100,000 en marketing en un año y adquirió 1,000 clientes su Costo de Adquisición es $ 100.

Margen Bruto es el porcentaje de beneficio que queda después de pagar los costos. Si el margen bruto es de 40% y la venta promedio de ABC S.A. es de $500, su beneficio bruto es de $200,000. Les cuesta $100,000 para generar $200,000 en nuevas ventas.

Cada empresario responsable y ejecutivo se preocupa por Costo de Adquisición y Margen Bruto.

Peter F. Drucker fue considerado el mayor filósofo de la administración (también conocida como management) del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna. El escribió: “El propósito del negocio es crear y mantener un cliente“.

Crear un nuevo cliente es fundamental. Es sexy.

Y mantener un cliente también es fundamental. No es sexy.

La retención de clientes, el mantenimiento y servicio a los clientes, siempre reciben menos atención. Las acciones que toman las empresas para reducir el número de defecciones de los clientes no se celebran.

El valor de la vida del cliente, es abreviado a menudo como LTV, es Life Time Value en inglés. LTV predice los beneficios de la futura relación con un cliente. La retención del cliente afecta directamente a los valores de por vida. Si la ABC S.A. gasta $100 para atraer a un nuevo cliente, obtiene un beneficio bruto de $100 en la primera transacción. Si ganan $100 cada mes durante cinco años ganan $6,000. Cuanto más larga sea la relación, mejor será el retorno de la inversión (es abreviado a menudo como ROI).

El patrimonio del cliente es el total de los valores de por vida de todos sus clientes actuales y futuros. Es la suma total de todo el valor que jamás se dará cuenta de los clientes. Los clientes crean todo el valor. El patrimonio de los clientes es el mismo que el valor de “Negocio En Marcha” de su negocio.

Valor de un Negocio = Patrimonio del Cliente + (Activos – Pasivos)

Compradores Transaccionales Versus Compradores Relacionales

Cada persona tiene un modo transaccional y un modo relacional de hacer compras. Los compradores transaccionales son aquellos cuyo mayor temor es pagar demasiado por algo. Les encanta la experiencia de compra. Van a comprar muchas empresas y sitios en busca de gangas.

No son leales a ninguna marca o negocio, buscan sólo el mejor precio.

El miedo más grande de los compradores relacionales es comprar la cosa incorrecta. Ellos ven las compras como parte del costo de la compra.

Buscan ayuda de expertos y pagan una prima por la guía de confianza. Confían en las relaciones, con marcas y personas, para ayudarles a tomar decisiones.

Cada persona tiene un modo transaccional y un modo relacional de hacer compras. Así que no se sorprenda cuando se vea en ambas descripciones. Usted es extremadamente transaccional en ciertas categorías de productos y servicios. Usted también es totalmente relacional en otros. En cualquier momento dado y en cualquier categoría dada, aproximadamente la mitad de todos los compradores estarán en modo transaccional. La otra mitad estará en modo relacional.

Los compradores en modo transaccional irán de compras por todas partes. Les encanta negociar. Las empresas a menudo concluyen, equivocadamente, que la mayoría de los compradores están en modo transaccional, porque son mucho más visibles y vocales. Pero en verdad, más compras son realizadas en silencio por los clientes en el modo relacional.

Esta equivocación es una de la las fallas que más dañan al emprendedor.

El Costo De Adquisición Del Cliente Depende De La Retención Del Cliente

Las empresas tienen un 60- 70% de probabilidad de vender a un cliente existente. La probabilidad de vender a un nuevo cliente potencial es sólo de 5-20%. – de acuerdo al libro Marketing Metrics: The Manager’s Guide to Measuring Marketing Performance,,

Tenga en cuenta los datos públicos de Amazon. Las visitas de los clientes de Amazon Prime (ellos que pagan una suscripción anual por el privilegio de ser miembros  se convierten en ventas el 74% del tiempo. Gastan 300-500% más que los miembros no pri- meros. Aproximadamente el 60% de los hogares norteamericanos son miembros de Prime de Amazon.

¿Puede ver el impacto que el enfoque en la retención puede tener sobre los costos de adquisición?

Enfoque En La Experiencia Del Cliente Para El Crecimiento Sostenible

El estudio de Rockefeller Corporation encontró que el 68% de los clientes se van porque creen que las empresas no se preocupan por ellos.

Bain & Company encuestó a 362 empresas. Encontraron que el 80% cree que entregan una “experiencia superior” a los clientes. Cuando le preguntaron a los clientes, informan que sólo el 8% están realmente entregando. Bain & Co. llamo a este resultado la “brecha de entrega”. ¡Yo lo llamamos trágico!

Ahora fíjese en este dato bien conocido: que los líderes de la experiencia del cliente superan las valoraciones del mercado de acciones de los rezagados de la experiencia del cliente:

Cuando se trata de crecimiento, la experiencia del cliente claramente importa!

Ahora, yo quiero ser generosos y darles a los 80% de los ejecutivos el beneficio de la duda. Ellos realmente creen que sus empresas están centradas en el cliente Nadie discute cuando explicamos los cuatro pilares del crecimiento de Amazon.

Estos son los cuatro principios unificadores de Amazon:

UNO. Centricidad en el cliente.
DOS. Optimización Constante.
TRES. Cultura de Innovación.
CUATRO. Agilidad Corporativa.

¿Qué es lo que impide en el camino? Piense en lo siguiente como los cuatro principios disunificantes.

UNO. Un enfoque organizacional: los impide centrarse en el cliente. Los equipos internos se centran en el “rendimiento” de su propio equipo, no en la realidad del cliente

DOS. La aversión al riesgo: mantener el status quo, los impide de la optimización continua. La gente no percibe su proceso como roto y no ven el beneficio de optimización.

TRES. Un enfoque en los competidores – observan a los líderes de su industria – es lo que les impide tener una cultura de innovación. Las empresas se ven en relación con los competidores, pero no en relación con las lagunas en las expectativas de los clientes

CUATRO. La imputabilidad errónea -la necesidad de culpar a alguien- los mantiene fuera de la agilidad corporativa. Los equipos internos cumplen o exceden sus puntos de referencia internos, pero esos datos no reflejan la realidad del cliente

Las Intenciones Son Importantes, Pero Las Acciones Hablan Más Que Las Palabras

Nos juzgamos por nuestras intenciones, pero los clientes nos juzgan por nuestras acciones. Juzgarte por sus intenciones no es un peligro entre amigos. Un amigo conoce su corazón. Pero es un peligro muy real en los negocios. ¿Qué sucede cuando un posible cliente hace contacto con su empresa? ¿Conoce a su mejor empleado en el mejor día de ese empleado? Por supuesto no. Reúnen a un empleado promedio en promedio

O peor aún, se encuentran con un empleado por debajo del promedio en un día por debajo del promedio. Y entonces usted está confundido por esas críticas negativas.

Triste, ¿no? Sus intenciones, motivaciones y compromisos personales nunca llegaron a la fiesta.

En Resumen: Usted Tiene Un Negocio En Crecimiento. Pero Podría Crecer Más Rápidamente.

Usted necesita conocer mejor a sus clientes. Reconocer que los clientes tienen sus expectativas establecidas por las empresas ni siquiera en su categoría de negocio.

Como líder, hay muchas demandas en usted. Es difícil priorizar y mantener un enfoque a largo plazo cuando lo urgente interrumpe lo importante.

En lugar de centrarse sólo en el crecimiento de las ventas, los competidores, la tecnología o todos los cambios en su mercado, nos gustaría ayudarle a centrarse en las cosas que no cambiarán. Usted puede construir un crecimiento sostenible y saludable si se centra en las prioridades de sus clientes. Por favor creame. Si usted entrega una gran experiencia, mantiene un margen razonable, y permanece enfocado en sus prioridades entonces el crecimiento es inevitable.

En mis próximos artículos voy a hacerle un seguimiento de cómo uno se enfoca en el cliente y los fundamentales que los impacta.

Mientras tanto, por favor, lea Triunfar como Amazon: Hasta un puesto de limonada puede lograrlo. Hay muchos ejemplos de los cuales puede aprender. También siéntase libre de contactarnos si tiene alguna pregunta.

Jeffrey Eisenberg (32 Posts)

Jeffrey Eisenberg, is the CEO of BuyerLegends.com, a company that teaches business people how to create customer-centered, data-driven customer experience design that is supported by narrative.

 

Together with brother and partner Bryan Eisenberg , co-authored “Waiting For Your Cat to Bark?” and “Call To Action” both Wall Street Journal and New York Times bestselling books. Since 1998 they have trained and advised companies like like HP, Google, GE Healthcare, Overstock, NBC Universal, Orvis and Edmunds to implement accountable digital marketing strategies emphasizing optimization of revenue conversion rates for engagements, leads, subscriptions, and sales.

 

Jeffrey is also a thought provoking marketing speaker who also speaks Spanish with native fluency.


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